First blog post

This is the post excerpt.

Advertisements

This is your very first post. Click the Edit link to modify or delete it, or start a new post. If you like, use this post to tell readers why you started this blog and what you plan to do with it.

post

Mobbing: Heinz Leymann și Harald Ege

stressed-female-colleague-office-businesspeople-gossiping-behind-73410905

          Heinz Leymann a elaborat patru faze evolutive al caracterului procesual al mobbing-ului. Divergențele de opinie, conflictele și lupta pentru putere dacă nu sunt aplanate la timp ele pot degenera în mobbing. Cea de-a doua fază în procesul de evoluție este instalarea efectelor, de exemplu: încrederea în sine este destructurată, echilibrul psihic al victimei este afectat și apar primele simptome de stres. Următoarea fază a mobbing-ului ar fi intervenția organizației de a apăra victima și de a pune capăt acestui comportament. Cea de-a patra fază reprezintă stigmatizarea victimei, izolarea socială și înlăturarea ei de la locul de muncă.

            În funcție de efectele sau impactul mobbing-ului, Heinz Leymann a identificat cinci tipuri de acțiuni prin care se manifestă acest fenomen. Posibilitatea de a comunica adecvat cu superiorul ierarhic sau cu colegii. În astfel de situații apar atacurile verbale la adresa victimei și chiar amenințări în ceea ce privește viitorul angajatului în organizație. Posibilitatea de a menține contacte sociale este cea de-a doua acțiune în mobbing. Izolarea socială, împiedicarea comunicării cu colegii sau cu managerul și lipsa unei relații de colegialitate poate determina  apariția dorinței victimei de a demisiona. Situația ocupațională evidențiază faptul că victima mobbing-ului nu primește sarcini la locul de muncă sau sarcinile pe care le primește nu au nici un sens. Cea de-a cincea acțiune reprezintă sănătatea fizică a victimei. Atacul fizic, amenințarea cu atacul fizic, delegarea unor sarcini de lucru periculoase și hărțuirea sexuală sunt actiuni ce pot afecta starea fizică a victimei.

           Harald Ege a elaborat un model de mobbing pe care l-a identificat atunci când a realizat cercetarea pe mediul organizațional din Italia. Acest model cuprinde șase faze evolutive. Pre-faza acestui proces a fost denumită Condiția zero și reprezintă inițierea mobbing-ului. Aceasta este faza conflictului psihologic care există în orice organizație. Conflictul psihologic este generalizat și declanșează mobbing-ul. În această fază este fixată o țintă clară și nu va mai fi un conflict desfășurat pe ideea toți împotriva tuturor. Nu este un conflict latent, nu apare dorința de a distruge și se manifestă temporar prin diferențe de opinie, argument și acuzații minore. În momentul în care conflictele i-au amploare și se stabilește o țintă pentru acest proces, apare prima fază a mobbing-ului.

            Numită și Conflict Țintit, această fază constă în alegerea unei victime, astfel încât conflictul este direcționat către acesta. Obiectivul nu mai este lupta pentru putere și de a stabili cine este mai presus decât ceilalți, cum se întâmplă la Condiția zero. În această situație obiectivul este cel de a distruge un adversar, iar conflictul nu se limitează doar la problemele legate de muncă, ci înglobează și problemele personale. Cea de-a doua fază a procesul, denumită Începutul Mobbing-ului, se manifestă prin atacurile agresorilor, atacuri ce pot provoca neplăceri și disconfort victimei. Victima resimte schimbarea în raporturile interpersonale cu colegii și începe să își pună întrebări despre sine. Apariția primelor simptome psihosomatice evidențiază cea de-a treia fază a mobbing-ului. În acest moment victima conștientizează primele simptome ale deteriorării stări de sănătate a sa, apar problemele digestive, insomniile și sentimentul de insecuritate.

          Reacția organizației în ceea ce privește situația victimei definește cea de-a patra fază. Erorile și abuzurile din partea administrației se manifestă prin  avertismente disciplinare pentru victimă. În momentul acela situația se complică, iar efectele se amplifică. Victima se va considera neîndreptățită pentru ceea ce i se întâmplă, mai ales că reacția organizației ar fi trebuit să vizeze agresorii. Agravarea simptomelor psihosomatice ale victimei este cea de-a cincea fază și constă în manifestarea unei stări de disperare în cazul victimei. Apar diferite forme de depresie care pot fi tratate medicamentos sau prin terapie. Organizația nu conștientizează existența mobbing-ului și de cele mai multe ori măsurile de remediere a situației afectează victima. Depresia și senzația că trăiește într-o lume nedreaptă se va amplifica, iar victima se va considera responsabilă pentru situația în care se află.  Excluderea victimei de la locul de muncă este ultima fază a mobbing-lui. Victima va demisiona sau va fi concediată și va avea obsesii în ceea ce privește răzbunarea pe agresor.

          Conform lui Harald Ege (1997), modelul de mobbing identificat în mediul organizațional din Italia este împărțit în două tipuri. Mobbing-ul vertical are două componente: top-down mobbing și bottom-up mobbing. Top-down mobbing-ul este evidențiată atunci când agresorul ocupă un post de conducere și profită de funcția sa pentru a agresa angajații. În această situație, structura ierarhică este cea care declanșează mobbing-ul.

          Harald Ege considera faptul că  prevalența acestui tip de mobbing este de 88%, iar rolul șefului se poate manifesta în mai multe moduri: superiorul poate fi cel care inițiază mobbing-ul și poate să implice și alți angajați ai organizației pentru a fi agresori. Angajatul care ocupă o funcție superioară poate tolera sau poate stimula acțiunile de mobbing. În mod general, agresorii primesc acordul și încurajarea superiorului pentru demersurile mobbing-ului.  Bottom-up mobbing este o formă de mobbing rar întâlnită în organizații și se manifestă prin faptul că autoritatea managerului nu este recunoscută de către angajați. Aceștia devin agresori și nu au acordul superiorului pentru a agresa ceilalți angajați.  Cel de-al doilea tip de mobbing este cel orinzontal și se manifestă atunci când agresorul și victima ocupă aceeași funcție în organizație. Poziția similară pe care o au, atât agresorul cât și victima, oferă o situație prielnică pentru mobbing. Conflictele care apar între colegi pot avea consecințe mult mai  grave la nivel emoțional decât în cel vertical.

        Mobbing-ul este un fenomen complex care implică mai multe variabile în analiza sa. Spre exemplu. Atunci când se manifestă implică: agresori, victimele și martori. Agresorii pot fi: șefi, colegi și clienți. Conform lui Einarsen și Skogstad (1996) victimele mobbing-ului sunt în cele mai multe cazuri ocupă un post inferior în structura ierarhică. Studiile realizate de către cei doi autori evidențiază faptul că femeile sunt victime ale colegiilor, iar bărbații sunt agresați de către superiorul lor ierarhic.

        Victimele mobbing-ului sunt angajații care au principii clar definite și care se încred foarte mult în valorile organizației. Aceștia sunt de cele mai multe ori angajați exemplari și care fac notă discordantă în grupul format la locul de muncă. De exemplu: o femeie ce face parte dintr-un grup de bărbați va fi în mod sigur ținta mobbing-lui, iar o persoană în vârstă va fi victima acestui fenomen într-un grup format de tineri.

         În ceea ce privește martorii care iau parte la mobbing, ei sunt persoane care sunt prezente la acțiunile mobbing-ului dar nu se implică în mod direct în acest proces. Atât timp cât nu anunță conducerea organizației despre ceea ce se întâmplă la locul de muncă, pot fi considerați agresori indirecți.

        Alte variabile în analiza mobbing-ului sunt: mediul social, mediul juridic, mediul economic și managementul resurselor umane. Institutul de cercetare Saratoga realizat în anul 2003 o analiză în mediul organizațional în ceea ce privește implicările sociale la locul de muncă. Datele colectate au evidențiat două considerente în ceea ce privește motivele pentru care un angajat părăsește organizația. În procentaj de 89%, managerii consideră că angajații părăsesc organizația din motive financiare, iar 88% consideră că motivele nu sunt financiare, ci mai degrabă motive personale, dar în nici un caz aspecte de mobbing.

       Din punct de vedere juridic sunt adoptate legi specifice pentru a fi aplicată legislația în astfel de cazuri, legislații industriale ce aduc referințe în ceea ce privește acest fenomen, legi civile sau penale și chiar și legi industriale adresate angajatorilor.

       La nivelul Uniunii Europene există directive clare, de exemplu: Directiva 2000/43/EC privind implementarea egalității  de șanse a persoanelor indiferent de originea etnică sau rasială și Directiva 2000/78/EC ce stabilește liniile directoare privind egalitatea de tratament în angajare și profesie. Directiva 87/391 conform căreia angajatorii sunt obligați să realizeze analiza condițiilor de muncă pentru a evalua condițiile de sănătate și siguranță pe care le oferă angajaților, în special cele privitoare la posibilele riscuri legate de pierderea calităților vizuale, probleme legate de stres. Directiva 93/104 privind Organizarea Timpului de Muncă, Articolul 13 și stabilește standardele internaționale ISO 10075 în ceea ce privește principiile ergonomice legate de suprasolicitarea mentală.

         În ceea ce privește managementul resurselor umane, la nivelul grupului de muncă mobbing-ul se manifestă prin consumarea de timp a martorilor direcți sau indirecți, iar procesul în sine poate conduce la denaturarea spre diverse conflicte. În consecință, scade încrederea, iar relațiile profesionale au de suferit ca urmare a degradării calității comunicării.

        Mobbing-ul prezintă un aspect de boomerang deoarece strategiile de lucru sunt centrate, mai nou, pe munca în echipă, iar în cazul în care un angajat este victima mobbing-ului, automat sarcinile pe care ele nu le mai realizează sunt pasate către colegii săi. Dacă respectivii angajați nu sunt familiarizații cu sarcinile acelea productivitatea și coeziunea grupului se poate diminua. Pentru a impiedica astfel de situații, la nivel organizațional există Acorduri Colective și Coduri de Conduită.

Iubește bărbatul altruist, căci cel egoist te va părăsi și nu îl va interesa ce lasă în urma lui

Relatii-toxice

Iubește bărbatul altruist, el va fi cel care te va asculta fără să se gândească la probleme pe care le întâmpină în viața lui. El îți va fi sprijin atunci când îi vei cere tacit sau nu să îți fie alături! Iubește omul care uită de necazurile lui și va încerca împreună cu tine să le rezolve pe ale tale. Iubește bărbatul care se va panica că tu nu îi răspunzi la telefon câteva zile…Iubește bărbatul care te respectă și care în fața ta stă ”gol” fără a-i fi frică că îți arată slăbiciunile și cele mai mari temeri ale lui.

Iubește bărbatul altruist, căci cel egoist te va părăsi într-o bună zi fără să îl intereseze ce lasă în urma lui. Omul egoist nu merită iubit! Pe acest om evită-l, iar dacă soarta ți-l va scoate în cale, iubește-l atât cât te va iubi și el, adică deloc! Și dacă totuși te vei îndrăgosti de un bărbat egoist, se mai întâmplă, cu toții greșim, nu te face preș în fața lui sperând că te va iubi într-o bună zi. Nu ești tu de vină că el nu te iubește! El nu mai vrea să iubească. Sufletul lui este prea rănit, iar inima lui este plină de cicatrici! Cândva, el a iubit, iar ea l-a rănit, i-a spulberat visele și dorințele, iar el a renunțat la dragoste! Nu ești tu vinovată, nu încerca să îi explici că tu îl vei iubi necondiționat, căci el nu va înțelege. El, atunci când a pierdut-o pe ea, a pierdut și încrederea. Nu accepta să trăiești în umbra amintirii ei, căci vei fi doar un trup în patul lui și un nimeni în viața lui!

Iubește bărbatul altruist dacă vrei să cunoști cu adevărat ce înseamnă iubirea! Un bărbat altruist are nevoie de o femeie altruistă și atunci se naște o poveste de iubire cum doar în filme mai poți vedea. Așadar, tu, femeie ce vrei să fi iubită, fii altruistă, căci doar așa vei putea înțelege ce înseamnă cu adevărat iubirea. Uită de orgolii prostești, uită de rănile pe care sufletul tău le-a adunat! Iar, tu, bărbat matur și responsabil, nu te mai comporta ca o femeie frustrată! Uită greșelile din fostele iubiri, vindecă-ți rănile sufletești și iubește femeia care te respectă, căci ea nu te va răni nicicând. Oamenii altruiști se vor iubi reciproc, iar cei egoiști se vor întreba de ce ei nu sunt iubiți!

Mobbing-ul caracteristici și efecte

     Mobbing-am-Arbeitsplatz-AfA-Anwaelte-1    

        Konrad Lorez, laureat al premiului Nobel pentru Fiziologie și Medicină, a fost primul specialist care a folosit termenul de mobbing. Acest concept descria comportamentul amenințător a animalelor asupra altor animale mai mici și era un comportament de supraviețuire în lumea necuvântătoarelor. Pornind de la premiza că oamenii au evoluat din maimuțe și că evident și în cazul lor există spiritul de supraviețuire, oamenii de științe umaniste au preluat termenul de mobbing. Heinemann (1972), medic suedez, a folosit pentru prima dată termenul de mobbing pentru a descrie comportamentul distructiv în rândul copiilor. În anul 1972, Peter-Paul Heinemann analiza comportamentul copiilor în mediul școlar, cercetare pe care a publicat-o în:  Intimidare: violența în grup în rândul copiilor și adulților. Astfel, medicul suedez a oferit o nouă perspectivă de analiză a comportamentului uman. Teoreticienii din aceea perioadă au asociat mobbing-ul și cu mediul organizațional.

Heinz Leymann, psihiatru german, a conturat prima definiție în ceea ce reprezintă mobbing-ul în mediul organizațional. Pentru acesta, mobbing-ul are două forme: atenuată și dură. Mobbing-ul sub formă atenuată reprezintă un comportament ce vizează persecuția la locul de muncă, iar  forma dură se prezintă ca psihoteroare la locul de muncă și descrie o situație comunicativă care amenință să-i producă individului grave daune fizice și psihice. Mobbing-ul, în accepțiunea psihiatrului german, este un proces de distrucție, acesta fiind constituit din acțiuni ostile care luate izolat pot părea inofensive, dar prin repetiție au efecte primejdioase.

Ce înseamnă mai exact mobbing-ul în formă atenuată? Această formă de comportament presupune persecutarea unui angajat la locul de muncă. Persecuția poate fi la nivel de comunicare sau în realizarea sarcinilor de la locul de muncă. Spre exemplu, un subaltern poate să se simtă persecutat la locul de muncă atunci când superiorul lui refuză să-i ofere explicații suplimentare despre o sarcină pe care angajatul respectiv trebuie să o realizeze. În momentul în care subalternul este presat de un termen limită de a realiza sarcina respectivă și superiorul refuză orice situație de comunicare, iar situația se va repeta, angajatul se va simți persecutat. În astfel de cazuri, motivația și satisfacerea la locul de muncă vor începe să dispară până în punctul în care angajatul va demisiona.

În ceea ce privește realizarea sarcinilor la locul de muncă, un angajat poate să se simtă persecutat în momentul în care el primește cele mai multe sarcini de îndeplinit, iar colegii săi nu. În cazul în care lucru acesta se va repeta, angajatul respectiv va considera că este persecutat deoarece volumul de muncă în cazul lui este mai mare decât în cazul colegiilor. În momentul în care angajatul va fi nemulțumit că lucreză mai mult decât colegii lui, dar primește aceleași beneficii financiare va cere o mărire de salariu. Dacă aceea mărire îi va fi refuzată, el va renunța la locul de muncă pentru că va considera că este persecutat și nu îi se oferă recunoștință financiară pentru munca prestată.

Cu alte cuvinte mobbing-ul în formă atenuată presupune o remediere rapidă a situației, iar soluționarea de cele mai multe ori implică demisia celui care este persecutat. În schimb, mobbing-ul în formă dură prezintă consecințe mult mai grave. Consecințele asupra celui care este supus mobbing-ului sub formă dură presupune daune la nivel psihic și fizic. Se poate considera ca acest tip de comportament este o psihoteroare la locul de muncă, iar angajatul supus acestui proces poate fi afectat pe termen îndelungat, chiar dacă nu va mai lucra în acel loc. Efectele pe care le resimte un angajat îl poate afecta și pe viitor la un alt loc de muncă.

Ce presupune o formă dură de mobbing asupra unui angajat? De exemplu, într-o organizație este angajată o persoană din mediul extern organizațional pentru a ocupa un post. Acel post fusese ocupat până nu demult de un angajat care făcea parte din organizație de când aceasta fusese înființată. Noul angajat va încerca să dezvolte relații de colegialitate cu ceilalți angajați, dar fără succes. Comportamentul lor îl va debusola pe respectivul angajat. Va încerca să obțină informații suplimentare despre sarcinile primite, iar în zadar, colegii și chiar și superiorii va refuza orice formă de comunicare cu el. Stresul pe care îl va resimți în cazul în care volumul de muncă va crește, iar termenele limită vor fi din ce în ce mai mici, îl va determina pe angajat să se simtă persecutat.

Vor apărea lipsa motivației și satisfacerii la locul de muncă, iar angajatul va primii doar feed-back negativ din partea superiorului. Nu va reușii să se integreze în mediul organizațional, se va simții marginalizat de către colegii, se va simții inutil deși are competențele necesare ca să ocupe postul respectiv. În cazul în care va fi respinsă orice   acțiune din partea noului angajat pe o perioadă îndelungată de timp, acesta va renunța la postul respectiv. Efectele care apar la nivel fizic și psihic al angajatului poate implica și consecințe în ceea ce privește respectul de sine, lipsa încrederii în el însuși. Există posibilitatea ca respectivul angajat să renunțe pentru o anumită perioadă de timp să se mai angajeze într-o organizație din cauza psihoteroarei pe care a trăit-o.

Din cauza efectelor pe care poate să le are mobbing-ul, interesul pentru cercetarea acestui fenomen a luat amploare, astfel încât, țări precum: Suedia, Norvegia, Danemarca, Islanda, Finlanda, Marea Britanie, Germania, Italia și Franța au demarat procese științifice de cercetare în mediul organizațional. De exemplu, Marie-France Hirigoyen (1998), psihiatră de origine franceză, atrăgea atenția asupra caracterului devastator al mobbing-ului. Conform psihiatrei franceze, mobbing-ul presupune un comportament uman care prin cuvinte aparent inofensive, prin aluzii, sugestii sau momente de tăcere se poate creea destabilizarea psihică a angajațiilor sau în unele situații chiar se poate produce distrugerea motivării la locul de muncă.

În momentul în care nu mai există motivare la locul de muncă, automat productivitatea scade, iar organizația pierde financiar. Un angajat care nu este motivat la locul de muncă nu își va îndeplinii sarcinile, dar va ține ocupat un post care efectiv va fi inexistent. Fiecare angajat ajută la îndeplinirea obiectivelor stabilite de către organizație. În cazul în care un angajat nu își îndeplinește sarcinile de la locul de muncă, el va fi o piedică în realizarea obiectivelor.

Sackett și Devore (2001) au definit mobbing-ul ca fiind un asamblu de comportamente deviante și contraproductive la locul de muncă, ce se referă la acte intenționate ilegitime adresate unui membru al organizației. Aceste comportamente contraproductive au fost clasificate în patru categorii. În funcție de severitatea acestora ele pot fi clasificate ca fiind minore sau severe și în funcție de ținta lor acestea pot fi direcționate către organizație sau către relațiile interpersonale.

Comportamentele contraproductive de severitate minoră presupune expunerea unui angajat pe o perioadă scurtă de timp la mobbing. În astfel de cazuri, angajatul, cel mai probabil renunță la postul pe care îl ocupă, iar efectele mobbing-ul nu îl afectează pe termen lung. La polul opus, în schimb, sunt comportamentele contraproductive severe. Angajatul este supus unor acțiuni non-violente, dar care declanșează lipsa de interes la locul de muncă a angajatului. În momentul când acesta nu își îndeplinește sarcinile aferente postului, productivitatea este afectată.

Aceste două categorii de comportamente contraproductive afectează relațiile interpersonale. Mediul de lucru se schimbă, iar colegii nu vor mai face front comun pentru realizarea sarcinilor, ci mai degrabă se vor considera ”dușmani”și vor lupta unul împotriva celuilalt. Cea de-a patra categorie de comportamente contraproductive vizează organizația. Orice angajat din cauza nemulțumirilor pe care le are în legătură cu locul de muncă, poate declanșa o luptă împotriva organizației. Această formă de mobbing poate fi declanșată din mediul intern al organizației sau din mediul extern. În cazul în care, angajatul lucrează în organizație, orice tip de acțiune care provoacă pagube financiare sau de imagine, face parte din procesul de mobbing.

Un angajat din mediul intern al organizației poate să dezvăluie informații confidențiale unor terțe persoane care pot folosii acele informații pentru a provoca pierderi financiare. Sabotarea propriilor proiecte sau sarcinilor aferente postului de muncă este o acțiune a angajatului care afectează organizația. Orice piedică sau obstacol creat de angajat este o acțiune de mobbing împotriva organizației. Un angajat din mediul extern poate declanșa un mobbing împotriva organizației în momentul în care deține informații care pot afecta imaginea acesteia. Nu este etic, dar ”furtul de informații” se practică în mediul de afaceri. Un angajat dintr-o organizație concurentă devine un pion important atunci când informațiile pe care le deține pot fi folosite pentru a provoca pierderi financiare.

Mobbing-ul afectează atât organizația în mod direct, dar și angajații. Având în vedere acestă premiză, Shallcross (2003) a conceptualizat mobbing-ul ca fiind un comportament pasiv-agresiv al unui grup care folosește o astfel de strategie în mod deliberant pentru a sabota un alt angajat. Comportamentul se poate manifesta sub formă de bârfă la locul de muncă pentru a discredita un angajat. Glumele care se vor face pe seama respectivului angajat, stigmatizarea lui în mod repetat va provoca dorința acestuia de a demisiona. Acest comportament poate fi definit ca un ”război” la locul de muncă, iar scopul lui este de a determina pe angajatul agresat să își dea demisia.

Harald Ege, psiholog german, a comparat mobbing-ul cu un război la locul de muncă, deoarece acest fenomen presupune violență psihologică, fizică și morală asupra unui angajat sau chiar asupra unui grup de angajați, aceștia fiind  forțați să se supună voinței unui agresor sau unui grup de agresori. Conform psihologului german, orice conflict minor se poate transforma într-un ” război” la locul de muncă. Violența psihologică folosită în mobbing poate afecta psihicul angajațiilor prin diferite forme verbale care au rolul de a agasa angajații. Glumele care iau formă de batjocură, bârfa care nu are nici un fundament real, dar care totuși este credibilă pentru ceilalți angajați.

În ceea ce privește violența fizică și morală și din cauza  efectelor devastatoare pe care mobbing-ul le are asupra angajațiilor  Hugo Meynell (2008) a numit acest fenomin ” mini holocaust”. Persecuția prin umilire provoacă pierderea respectului de sine, a încrederii, a statului social, a identității profesionale și personale. Mobbing-ul poate provoca leziuni atât la nivel fizic cât și la nivel mental.

Mobbing-ul poate fi o strategie elaborată în mod conștient de către un angajat care vrea să realizeze o fraudă sau o ilegalitate la locul de muncă. Prin utilizarea acestei strategii, angajatul distrage atenția de la ceea ce se întâmplă cu adevărat. Cei agresați nu au curajul de a vorbi despre ceea ce se întâmplă, în cazul în care observă că cel care îi agresează comite vreo fraudă sau ilegalitate. Intimidarea la locul de muncă poate diminua încrederea angajațiilor în ei însuși și de cele mai multe ori preferă tăcerea și ascunderea faptului că sunt victime ale mobbing-ului.  Persoana care adoptă un astfel de comportament simte că este cea mai bună strategie pentru a obține anumite beneficii într-o situație la locul de muncă. Victima este privită ca fiind o piedică în obținerea respectivelor beneficii.

Mobbing-ul există în fiecare organizație. Într-o formă atenuată sau dură, de o severitate minoră sau majoră, direcționată către organizație sau către relațiile interpersonale, mobbing-ul afectează mediul de lucru. Efectele pe care le are acest fenomen asupra angajaților pot fi minore sau grave, în funcție de timpul în care au fost supuși angajații la persecuție. Mobbing-ul evoluează ca formă și efecte, iar acest fenomen poate fi prezent în aceeași organizație sub diferite forme.

Posibile antecendente în cazul violenței la locul de muncă

62600

În ultimii 50 de ani, mediul organizațional a fost într-o continuă schimbare. Fenomenul schimbului cultural în organizații a produs modificării, atât la nivel de angajați, dar și în ceea ce privește mediul de afaceri. Teoreticienii preocupați de cercetarea mediului organizațional au identificat factorii care determină atingerea obiectivelor stabilite de fiecare organizație. Angajații prin nivelul de pregătire profesional, prin relațiile de colegialitate sau de subordonare și de conducere, structura ierarhică, comunicarea optimă, dar și stabilirarea sarcinilor care pot fi realizare de către angajați, creează mediul ideal de muncă. În mod paradoxal, acest mediu ideal de muncă nu există, în schimb există preocuparea de a creea un astfel de mediu. Acești factorii ajută la buna funcționare a unei organizații și astfel inevitabil se produce realizarea optimă a obiectivelor stabilite.

Mediul ideal de muncă nu există deoarece este foarte greu să realizezi un astfel de mediu. Fiecare societate are propria cultură, cultură pe care oamenii o asimilează. Această cultură națională determină și formarea culturii organizaționale. Angajații prin valorile culturale pe care le au creează identitatea și cultura organizației din care fac parte. Oamenii sunt diferiți și au reacții comportamentale care îi diferențiază la locul de muncă. Din cauza acestor valori care dictează adoptarea unui anumit comportament, este dificil să creezi un mediu ideal de muncă. Este greu să ajungi în punctul în care toți angajații sunt mulțumiți de mediul în care lucrează. Vor exista mereu nemulțumiri în ceea ce privește mediul de lucru, structura ierarhică și comunicarea. Uneori aceste nemulțumiri ale angajațiilor au un fundament real și nu sunt doar reacții de comportament care  sunt provocate de ciocnirea valorilor care sunt în contradicție.

        Teoreticienii preocupați de cercetarea mediului organizațional au identificat un fenomen care definește toate procesele cu caracter negativ  de la locul de muncă. Mobbing-ul, conform psihiatrului german Leymann (1996) este definit ca fiind teroarea psihologică de la locul de muncă care presupune un tip de comunicare ostilă și lipsită de etică, inițiată de un individ sau chiar mai mulți indivizi și este direcționată într-o manieră sistematică către un individ care automat se va simți neajutorat. Mobbing-ul presupune comportamente de hărțuire pe o durată de la câteva săptămânii până la cel puțin șase luni. Prin cercetarea acestui fenomen se realizează și procesul de identificare a cauzelor producerii lui, efectele pe care le produce, dar și strategiile de remediere.

Cultură și Comportament Organizațional

Literatură critică

În anul 2002, Brendan McSweeney a publicat un articol în Humam Relations și a criticat teoria lui Geert Hofstede în ceea ce privește dimensiunile culturale. Autorul Brendan McSweeney consideră faptul că există anumite erori în metodologia pe care autorul olandez a folosit-o în cercetarea asupra diferențelor dintre valorile culturii naționale. Chestionarul pe care l-a folosit Geert Hofstede conținea întrebări despre valorile culturii care erau foarte greu de înțeles. Inclusiv definiția anumitor valori era incompletă, iar neînțelegerea conceptelor aducea de la sine răspunsuri grește sau incomplete.

Definirea conceptelor de cultură națioanală și organizațională este o altă eroare identificată de către Brendan McSweeney.  Datorită complexității pe care o are aplicabilitatea conceptelor, definirea amplă a lor era necesară. În schimb, Geert Hofstede a formulat o definiție foarte generală și a omis anumite aspecte în ceea ce privește cultura națională și organizațională. Autorul olandez și-a concentrat atenția pe diferențele culturale ale angajațiilor, dar nu a luat în calcul aspectele care influențează apariția acestor diferențe. Orice cultură este proprie unui teritoriu, care este supus sau a fost supus unor transformări sau influențe din partea altor țării. Mediul geografic sau omogenitatea poporului sunt alte aspecte pe care Geert Hofstede le-a omis în cercetarea lui.

În ceea ce privește indicele de evitare a incertitudinii, Brendan McSweeney susține că valoarea lui poate oscila în funcție de perioada când se realizează cercetarea. În cazul în care angajatul chestionat a trecut recent printr-o situație incertă care i-a creat anxietate, automat că tendința lui va fi de a accentua situația și consecințele ei, astfel încât valoarea indicelui va crește considerabil. În cazul în care  angajatul chestionat nu a trecut recent printr-o situație care i-a afectat securitatea și siguranța la muncă, valoarea indicelui va atinge un nivel scăzut deoarece nu există nici o raportare concretă la un astfel de eveniment. În concluzie, timpul este o variabilă importantă într-o astfel de cercetare.

Harry Charalambos Triandis, în anul 1982, a publicat un articol în Humam Organization și a criticat în special impactul pe care l-a avut cercetarea lui Geert Hofstede asupra literaturii de specialitate. Conform autorul menționat mai sus, Geert Hofstede a susținut faptul că o anumită cultură provoacă anumite reacții în comportament. Întrebarea lui Harry Charalambos a fost: În ce măsură cultura influențează comportamentul într-o societate și oare comportamentul nu înfluențează cultura?

Conform autorului, aceste două variabile, cultura și comportamentul, se influențează reciproc și în mod continuu. Nu există nici un instrument care să măsoare exact influența culturii sau a comportamentului. Geert Hofstede, în cercetarea pe care a realizat-o, a folosit doar premisa conform căreia, cultura influențează comportamentul pe parcursul procesului de socializare. În schimb, nu a luat în calcul că de fapt socializarea este o reacție a comportamentului uman și automat că influențează și el cultura.

În ceea ce privește dimensiunea evitare a incertitudinii, Harry Charalambos Triands considera că, un aspect important nu sunt reacțiile angajatului, ci mai degrabă ce determină astfel de reacții. Dacă la nivel de organizație, respectarea regulilor stricte face parte din conduita internă impusă de către conducere, reacția angajatului va fi pe măsură. El va resimți imediat anxietate, astfel încât, problema nu va fi cauzată de angajat, ci mai degrabă de mediul de lucru în care își desfășoară acesta activitatea. În cazul în care, respectarea regulilor nu este impusă de către conducere, angajatul va percepe în mod diferit mediul de lucru și astfel el nu se va simți amentințat de nici o situație incertă care ar putea să-i afecteze siguranța și securitatea la locul de muncă.

Cary L. Cooper  în articolul publicat în Journal of Occupational Behaviour a criticat, de asemenea, aspecte ale cercetării lui Geert Hofstede. Valoarea indicelui de evitare a incertitudinii  poate varia și în funcție de natura postului de la locul de muncă. Fiecare funcție implică un grad ridicat sau scăzut de stres. Un post de conducere presupune mai multe îndatorii și sarcini, iar presiunea atinge cote ridicate, astfel încât și situațiile stresante sunt mai frecvent întâlnite. Un post care nu presupune termene limită pentru proiecte, nu implică realizarea mai multor sarcinii la locul de muncă, automat nu va provoca stres angajatului.

Interpretarea datelor colectate de către Geert Hofstede a fost generalizată și nu a existat o clasificare a posturilor de muncă ce implică un nivel de stres ridicat sau scăzut. Conform lui Cary L. Cooper autorul olandez a luat în calcul doar influența angajatului asupra mediului organizațional. În mod normal, pentru o acuratețe mai mare a interpretării datelor colectate, Geert Hofstede trebuia să ia în considerare și influența pe care  funcția și sarcinile de la locul de muncă le au asupra angajatului. Cary L. Cooper considera că există o influență între mediul organizațional și angajați.

Cultură și Comportament Organizațional

NIVEL SCĂZUT DE EVITARE A INCERTITUDINII

Conform studiului realizat  de  Geert Hofstede, țările care au un indice redus de evitare a incertitudinii adoptă un comportament de acceptare a riscurilor. Danemarca, Suedia și Marea Britanie fac parte din categoria țărilor care au o cultură tolerantă față de ideile și comportamentele originale. Într-o astfel de cultură oamenii sunt adepți ai inovației, iar dezvoltarea tehnologică este privită ca o necesitate de a supraviețui în timp. În cadrul acestor societății, regulile sunt generale și sunt respecate cu strictețe.

Culturile care prezintă un indice redus de evitare a incertitudinii se focalizează pe idei fundamentale în legislație. Oamenii sunt învățați să accepte incertitudinea și își dezvoltă capacitatea de a lua decizii în situații incerte. În organizații se practică o gândire probabilistică deoarece mediul este uneori incert, iar strategiile stabilite în prealabil sunt foarte utile. În aceste organizații nu există tensiuni nervoase între angajați, în schimb ei manifestă voință în asumarea riscurilor la locul de muncă.

NIVEL REDUS DE EVITARE A INCERTITUDINII
1.Salariații preferă locurile de muncă în intreprinderile mici
2. Fidelitatea unui angajat nu este considerantă a fi o virtute
3. Selecția pentru postul de manageri este mai complexă în astfel de organizații, iar vechimea angajatul nu este un criteriu important
4. Structurile ierarhice nu sunt respectate în totalitate
5. Concurența care apare între angajați este privită ca un fapt normal, iar în unele situații este importantă pentru motivarea angajațiilor
6. Stabilitatea la locul de muncă nu este un aspect important, angajații pot oricând renunța la actualul loc de muncă în detrimentul altuia
7. Postul de conducere nu presupune cunoștințe în domeniul respectiv

 

Organizațiile se diferențiază prin cultura adoptată, dar și prin stilul de conducere. În funcție de nivelul indicelui de evitare a incertitudinii, organizațiile prezintă moduri diferite de planificare, organizare, control și coordonare. Conform tabelului de mai jos aceste variabile prezintă caracteristici diametral opuse.

NIVEL SCĂZUT VERSUS NIVEL RIDICAT DE EVITARE A INCERTITUDINII

  Nivel ridicat Nivel scăzut
 

 

 

 

Planificare

Orientare prioritară pe termen lung

Prețuri mici pe piață

Decizii prioritar strategice

Procesul decizional se face în mod colectiv, prin consultarea personalului de conducere și de execuție

Pregătirea deciziei este complexă și necesită timp

Implementarea deciziei se face repede și de consens

Orientare prioritară pe termen scurt

Contează foarte mult profitul

Decizii prioritar tactice

Procesul decizional se realizează în mod individual

Pregătirea deciziei este rapidă

Implementarea deciziei este laborioasă și implică conflicte de interese

 

 

 

 

 

 

 

Organizare

Structuri informale de tip egalitar

Schimbările organizatorice sunt determinate de schimbările în procesele economice, cu prioritate acordată factorilor interni

Personalul este angajat în perioada de școlarizare și foarte puțini vin din mediul extern al organizației

Promovarea se face treptat, mai ales în funcție de vechime și un criteriu important este loialitatea față de organizație

Personalul este policalificat și se practică rotația angajațiilor pe la diferite funcții

Structuri organizatorice, ierarhice și de tip birocratic

Schimbările în structură derivă din schimbarea factorilor interni și externi

Personalul este angajat în perioada de școlarizare, dar și din alte întreprinderi

Promovarea se face rapid în funcție de performanțele obținute și de rezultatele aduse companiei

Personalul este strict calificat pentru postul pe care îl ocupă

 

Control

Prioritar este autocontrolul, urmat de controlul făcut de superiori

Controlul vizează performanța grupului

Principiul menajării personal

 

Se realizează de superiori

Controlul vizează performanța individului

Principiul criticii directe

  Nivel ridicat Nivel scăzut
 

 

 

 

Coordonare

Stilul conducerii este colegial, liderul face parte din grup

Viața personală se întrepătrunde cu cea profesională și apare epuizarea la muncă

Informațiile circulă de jos în sus și constituie feed-back pentru deciziile luate de manageri

Șeful întreprinderii este cadru superior care a fost investit cu autoritate

Stilul de conducere este autoritar, liderul este autocrat

Există o barieră între timpul liber        (viața personală) și muncă ( viața profesională)

Informația circulă de sus în jos

Cultură și Comportament Organizațional

România- nivel ridicat de evitare a incertitudinii

        Geert  Hofstede a realizat o cercetare asupra diferențelor de valori care există în cultura organizațională a companiei IBM. Studiul a fost realizat în peste 60 de țări. Autorul olandez a avut sarcina de a descoperi de ce existau diferențe la nivelul producției. Chiar dacă cultura organizațională era similară în fiecare filieră din cele peste 60 de țări, existau diferențe mari în ceea ce privește productivitatea. Premisa de la care a pornit Geert Hofstede a fost faptul că există diferențe în culturile naționale, iar valorile sociale pe care angajații le dețin, în unele cazuri sunt diametral opuse.

Autorul olandez a aplicat același chestionar de cercetare în fiecare filieră a companiei IBM. După colectarea datelor, Geert Hofstede a observat diferențe în ceea ce privește: modul de relaționare între indivizi și grupuri, modalitățile de a face față situațiilor incerte și controlul agresiunii, orientarea către viitor comparată cu orientarea către trecut și prezent, modul de percepție al puterii și al autorității, dar și modul de relaționare cu autoritatea și implicațiile sociale ale apartenenței de sex.

România nu a fost pe lista țărilor care au participat la cercetarea autorului olandez. În perioada când Geert Hofstede a realizat studiu de caz, România era sub un regim politic comunist. Valorile statistice au fost deduse prin asocierea valorilor culturale, dar și a tendințelor comportamentale. In anul 2005, Gallup a realizat o cercetare asupra dimensiunilor culturi organizaționale din România. În urma colectării datelor s-a observat diferențe mici între valorile estimate de către Geert Hofstede și rezultatele obținute de Gallup. Singura diferență mai mare a fost la dimensiunea distanța față de putere. Această diferență se datorează faptului că în România acum există un alt regim politic.

Geert Hofstede Valori Gallup Valori
Distanța față de putere 90 Distanța față de putere 33
Individualism 30 Individualism 49
Masculinitate 42 Masculinitate 39
Evitarea incertitudini 90 Evitarea incertitudini 61
Orientarea pe termen lung Orientarea pe termen lung 42

 

Scorul de 61 la indicele de evitare a incertitudini pe care l-a obținut România în urma cercetării evidențiază faptul că românii manifestă un grad ridicat de anxietate în ceea ce privește abordarea unor situații noi. Culturile care au un indice ridicat de evitare a incertitudinii este caracterizată de reacții rapide, care sunt de moment și care nu implică reflecție asupra consecințelor pe termen lung. În ceea ce privește cultura organizațională, comportamentul decizițional va cuprinde la fel reacții de moment, iar  tendința va fi  de a gestiona situația în timpul prezent fără a se lua în calcul consecințele lor pe viitor. În ceea ce privește cultura națională, oamenii se simt mai confortabil în situații de consens general, același comportament este adoptat și în organizații. Într-o organizație angajații se simt mai confortabil dacă se confruntă cu situații similare și  au reguli stricte de gestionare a lor.

O altă caracteristică a culturi în ceea ce privește dimensiunea evitare a incertitudini este faptul că orice element ieșit din tiparul general este privit ca fiind o amenințare contra siguranței și securității colective sau personale. Cultura organizațională va fi dominată de scepticism, iar orice element care amenință schimbarea rutinei sau a structurii ierarhice va induce o stare de anxietate. În unele cazuri când oamenii care ocupă posturi de conducere sunt înlocuiți cu alți angajați acest fapt va fi perceput ca o amenințare asupra siguranței personale sau colective. Cea mai mare amenințare se resimte în momentul când în colectivitate se integrează oameni noi pe posturi de conducere. ( Chapman, 1997)

În cultura organizațională sau națională, diferențele dintre indivizi nu sunt văzute ca mijloc de lărgire a orizonturilor sociale ci mai degrabă ca un obstacol. În cadrul unui departament angajații pot deține valori culturale diferite și în cazul în care aceste diferențe produc aminozități, inevitabil vor apărea dificultăți în rezolvarea sarciniilor de la locul de muncă. Aceeași situație poate implica și un superior ierarhic cu un subaltern. În cazul acesta aminozitățiile care se vor produce poate îngreuna buna funcționare a desfășurării proiectelor. Între superior și subaltern vor exista discuții cu percepții negative asupra modului de gândire și în ceea ce privește comportamentul fiecăruia. În astfel de cazuri apar frecvent nemulțumiri, iar nivelul satisfacției la locul de muncă scade drastic. ( Hofstede, 1980)

O altă caracteristică a culturi care are un indice ridicat de evitare a incertitudinii este axarea pe măsuri de supraviețuire și nu pe cercetare și dezvoltare, iar populația reacționează negativ la branduri nou apărute și ale căror nume nu le este cunoscut. Cum se proiectează aceste aspecte în cultura organizațională? În cadrul organizațiilor pentru angajați primează sentimentul de stabilitate și siguranța că vor avea un loc de muncă pe termen lung. În ceea ce privește dezvoltarea, uneori oamenii refuză să schimbe funcția ierarhică deoarece nu există stabilitate și siguranță. ( Chapman, 1997)

Concluziile studiul realizat de către Gallup evidențiază trăsături negative ale poporului român. Ei sunt prezentați ca fiind modești și în același timp pasiv-resemnați în ceea ce privește viitorul; românii sunt agitați, dar și leneși, ei nu își valorifică timpul în mod productiv. La locul de muncă, angajații români sunt neorganizați și mereu în criză de timp. În ceea ce privește reacțiile la nou, ei sunt rezistenți la schimbare și urăsc extremele. Fatalismul este o trăsătură proeminentă la poporul român, oamenii prezintă o tendință spre neîncredere și sunt foarte pesimiști. Nevoile lor dominante sunt securitatea și siguranța.

Luând în considerare aceste trăsături negative, o întrebare justă ar fi: De ce poporul român are un indice ridicat de evitare a incertitudinii și ce aspecte istorice au dus la formarea acestei culturi naționale și organizaționale? Dumitru Drăghicescu (2013) susținea faptul că poporul român nu a avut o dezvoltare proprie și omogenă. Fiecare popor care a locuit pe teritoriu român a influențat obiceiurile românilor, dar și limba vorbită și scrisă și chiar modul de gândire și comportamentul. Cultura poporului român cuprinde un mix de valori din culturile bulgare, turcești, ungurești, rusești și grecești. Acest mix de influențe asupra României a dus la formarea unei culturi cu trăsături negative. Românii sunt uneori exagerați de modești, dețin o înțelepciune resemnată care caută să înlăture aspectele care pot fi considerate pericole. Înțelepciunea resemnată are tendința de a preveni pericolele care pot provoca daune în ceea ce privește securitatea lor și siguranța.

Aceste trăsături din cultura națională influențează și formarea culturi organizaționale. Constantin  Rădulescu-Motru (1942) afirma faptul că românul la muncă dă iureș întocmai ca la război. Angajații românii sunt agitați la locul de muncă, întotdeauna sunt nemulțumiți că nu au timp suficient pentru a-și realiza sarcinile. Românii nu gestionează corect timpul și de cele mai multe ori preferă să își prelungească pauzele de masă pentru a se sustrage de la realizarea sarcinilor. Acest aspect se datorează și din faptul că în societatea modernă nu sunt apreciați oamenii care muncesc asiduu, ci mai degrabă sunt apreciați cei care câștigă banii fără a depune eforturi prea mari.

Valorile din cultura națională și organizațională se  transmit din generație în generație, astfel încât trăsăturile  sunt adânc înrădăcinate în mentalitatea românilor. Angajații care lucrează în multinaționale care au filiere în România prezintă o ușoară schimbare în comportament. Datorită influenței Occidentului, tinerii românii au tendința de a deveni mai flexibili în acceptarea schimbării la locul de muncă. Scepticismul în rândul tinerilor atinge cote mai mici decât în rândul vârstnicilor.